Операционный директор (COO)

Ищем COO, которому можно отдать агентство

Есть довольно простой тест хорошей операционной системы.

Собственник исчезает на две недели — и ничего не разваливается.

Клиенты получают результат.
Руководители принимают решения.
Деньги считаются.
Команды понимают приоритеты.
Проблемы решаются там, где возникают.
А бизнес продолжает расти.

Мы хотим построить именно такую креативную студию

Поэтому ищем COO.

Не человека, который проведёт больше планёрок.

И не героя, который лично закроет все дыры.

Нам нужен человек, благодаря которому дыр станет меньше, сильных руководителей — больше, а бизнес начнёт расти быстрее

Немного про нас

A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство.

Работаем с крупными брендами, делаем BTL, Event, Trade Marketing, NCP, Digital, креативные и нестандартные проекты.

За последнее время мы довольно серьёзно изменили способ работы.

Значительная часть команды уже легко и активно использует AI в ежедневных задачах:

• аналитика;

• исследования;

• брифы;

• идеи;

• презентации;

• контент;

• данные;

• поиск решений;

• проверка материалов;

• производство.

Для нас этап «давайте научим сотрудников пользоваться ChatGPT» в значительной степени уже пройден.

Теперь вопрос интереснее:

Что делать с производительностью, которая высвободилась благодаря AI?

Как превратить её в:

• больше бизнеса;

• более сильный продукт;

• лучший сервис;

• меньше переделок;

• более высокую маржинальность;

• более быстрый рост компании.

Вот здесь нам и нужен COO.

Что мы ждём от этой роли

Стратегию и направление определяют партнёры бизнеса.

COO отвечает за то, чтобы между:

«Нам нужно прийти вот сюда»

и

«Готово. Работает. Вот результат в цифрах»

не возникала бесконечная пропасть.

У любого важного изменения должны появляться:

владелец → срок → понятный результат → доказательство результата

«Обсудили» — не результат.

«Отправили презентацию» — тоже не всегда результат.

Система должна реально начать работать.

Вы не обязаны быть лучшим специалистом в каждой функции

Нам не нужен COO, который:

• лучше креативного директора придумывает креатив;

• лучше CFO считает деньги;

• лучше HR ищет людей.

Ваша задача — сделать так, чтобы сильные функциональные руководители работали как одна система, а между ними ничего не падало.

А если сильного функционального руководителя где-то пока нет — он должен появиться в том числе благодаря вам.

Вы должны уметь:

• увидеть слабую функцию;

• понять, проблема в человеке, структуре или процессе;

• усилить существующего руководителя;

• изменить его роль;

• найти более сильного человека внутри;

• или привести его с рынка.

COO отвечает не за сохранение существующей оргструктуры.

COO отвечает за её способность выдавать результат.

Прибыль — часть вашей работы

Мы не ищем операционного директора, который умеет только делать процессы аккуратными.

Процесс имеет смысл, если в итоге бизнес становится сильнее.

На одну и ту же ситуацию мы смотрим сразу в трёх измерениях:

Клиент получает хороший результат?

Команда тратит на него разумный ресурс?

Компания на этом зарабатывает?

Если хотя бы один ответ «нет» — систему ещё надо дорабатывать.

В зоне COO:

• операционная прибыль;

• маржинальность;

• capacity;

• загрузка;

• переделки;

• стоимость производства результата;

• качество исполнения;

• скорость;

• структура команды;

• эффективность руководителей.

Финансовый директор показывает цифры.

COO вместе с руководителями функций меняет реальность, которая эти цифры создаёт.

Штат — ядро. Но не граница возможностей

Мы не собираемся держать внутри компании человека каждой существующей профессии.

Сегодня проекту нужен стратег.

Завтра — режиссёр.

Послезавтра — AI-креатор, гейм-дизайнер, архитектор пространства или технология, которой полгода назад вообще не существовало.

Содержать всё это в штате бессмысленно.

Поэтому наша модель:

сильное внутреннее ядро + проверенный внешний резерв + лучшие точечные эксперты рынка

COO должен понимать:

• что критично держать внутри;

• что нужно выращивать;

• что можно покупать с рынка;

• где нужен постоянный резерв;

• когда сильнее и экономически разумнее подключить внешнюю компетенцию, чем создавать ещё одну постоянную должность.

И главное — сделать так, чтобы внешние люди не существовали параллельно агентству, а становились частью одной производственной системы.

AI для нас — не начальник

Мы многое автоматизируем.

И будем автоматизировать ещё больше.

Но ответственность не перекладываем на алгоритм.

AI может:

• проанализировать;

• найти проблему;

• предложить решение;

• проверить данные;

• показать риск;

• ускорить работу.

Но в конце у решения всё равно должно быть человеческое имя.

Нам нужен COO, который умеет строить именно такую модель ответственности.

Нам будет интересно познакомиться, если вы

• управляли сложным сервисным или проектным бизнесом;

• отвечали не только за процессы, но и за финансовый результат;

• понимаете P&L и маржинальность;

• управляли руководителями, а не только линейной командой;

• перестраивали функции, процессы или оргструктуру;

• работали одновременно со штатными сотрудниками, фрилансерами, внешними командами и подрядчиками;

• умеете быстро понять, какой компетенции не хватает бизнесу;

• не считаете открытие вакансии универсальным ответом на любой дефицит ресурса;

• не ждёте подробной инструкции от собственника на каждый следующий шаг;

• можете аргументированно не согласиться с собственником — и после принятого решения самостоятельно организовать его исполнение;

• вам интересно не просто применять AI, а перестраивать вокруг новой производительности экономику бизнеса.

Как поймём, что мы друг другу подошли

Через несколько месяцев становится понятно:

• где компания зарабатывает и где теряет;

• какие процессы надо менять;

• какие функции сильные, а какие требуют перестройки;

• какие руководители способны масштабироваться;

• какие компетенции есть внутри и снаружи;

• что уже можно автоматизировать;

• куда должна уходить производительность, которую даёт AI.

А через 6–9 месяцев собственникам приходится значительно меньше управлять компанией руками.

При этом сама компания работает лучше и растёт быстрее.

Это, пожалуй, и есть главный тест.

Формат

Москва / гибрид.

Фикс + существенная переменная часть, связанная с результатами бизнеса.

Уровень обсуждаем индивидуально — в зависимости от масштаба предыдущей ответственности.

Вместо стандартного сопроводительного письма

Расскажите нам про компанию или функцию, которую вы действительно перестроили.

• Что не работало?

• Как вы поняли причину?

• Что сделали?

• Что изменилось в цифрах?

И ещё три вопроса:

Какую компетенцию вы никогда не стали бы держать в штате — и почему?

Что бы вы сделали с руководителем функции, который профессионально силён, но не способен управлять?

Куда, по-вашему, должна уходить производительность, которую сегодня высвобождает AI?